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對比18-19年外賣大戰(zhàn)，各平臺核心團隊更加成熟。其中美團核心成員保持穩(wěn)定，經(jīng)驗豐富;阿里淘寶閃購負責人處端曾任餓了么C00，餓了么團隊也較上一輪大戰(zhàn)積累了更豐富的行業(yè)經(jīng)驗;京東則在24年更換美團系高管來主導進行業(yè)務探索。
第一次外賣大戰(zhàn)阿里失敗組織問題突出。1)餓了么組織架構變動頻繁。收購后一年內(nèi)原高管陸續(xù)離職，兩年后餓了么新零售業(yè)務一度被劃分至同城零售事業(yè)群。阿里強中臺管理模式與餓了么原有本地化團隊沖突，決策鏈條拉長。例如美團快速推出“神券”“私域群”等玩法時，餓了么因內(nèi)部流程滯后數(shù)月才模仿，效果大打折扣。2)在多端策略下，阿里即時零售布局入口并未統(tǒng)一。即使2020年成立同城零售事業(yè)群，并入盒馬、淘鮮達、天貓超市、以及餓了么新零售，但也并未形成統(tǒng)一規(guī)劃，外賣業(yè)務的餓了么也單獨存在于本地生活服務公司中，協(xié)同效應較差。蔣凡統(tǒng)攬電商、外賣、即時零售業(yè)務，組織執(zhí)行力以及業(yè)務間協(xié)同效率大幅改善。5月閃購升級后，淘系內(nèi)部所有和即時零售相關的業(yè)務將由淘寶閃購全面負責，餓了么全力協(xié)同。6月，阿里巴巴CE0吳泳銘發(fā)布全員郵件宣布餓了么并入中國申商事業(yè)群，向蔣凡匯報，餓了么與閃購進一步融合，
補貼比拼的是資金實力和精細化運營能力，阿里資金優(yōu)勢顯著，美團補貼效率更高。
1)阿里資金優(yōu)勢顯著。根據(jù)我們測算，202502美團外賣、淘寶閃購+餓了么、京東分別補貼44/181/96億元，美團外賣依舊保持盈利，阿里和京東則分別虧損100億和106億元，并將導致京東2502經(jīng)調(diào)整凈利潤可能下滑至僅剩40-50億元。美團補貼力度在Q3進一步加碼，在7/5和7/12分別達到1.2億/1.5億單，預計也將對Q3利潤造成較大沖擊。2)美團多年來精細化運營能力領先，補貼效率更高。例如，根據(jù)晚點latepost、壹覽商業(yè)等第三方數(shù)據(jù)，從補貼分配上看，多數(shù)情況下，商家補貼比例美團>阿里>京東，美團能夠利用市場地位在每筆訂單上投入更小補貼。此外，在補貼時，美團通過一定比例的免單，取得了和發(fā)大額券同樣的對訂單拉動效果，豐富的補貼手段使其擁有更高的補貼效
補貼驅動用戶量和APP打開頻次的迅速增加，但更關鍵的是能否在補貼期間建立用戶心智和習慣，實現(xiàn)補貼退坡后的用戶留存。根據(jù)Questmobile數(shù)據(jù)，5月京東MU環(huán)比增長5000萬達到6.2億，02同比增長達到30%以上，阿里由于較大的用戶基數(shù)，MAU變化有限。但DAU也實現(xiàn)了快速增長，閃購日活已達到2億，滲透率約為50%。但回顧18年的外賣大戰(zhàn)，阿里大量補貼的過程中，并沒有很好跟進供給和運力的建設，沒有建立用戶心智的情況下，最終沒有實現(xiàn)用戶留存，因此需要持續(xù)關注平臺在供給和履約的建設以及用戶心智的建立情況。
阿里系流量優(yōu)勢顯著，有望幫助其彌補下沉市場劣勢。阿里在電商事業(yè)群形成合力后，調(diào)動其流量資源更加容易，本次補貼發(fā)放同時通過夸克、支付寶等APP全面為淘寶閃購賦能，同時，由于淘寶用戶基數(shù)遠高于餓了么，在地推時可以節(jié)省用戶的安裝成本，有望幫助阿里在下沉市場扭轉過去與美團的巨大差距。
閃電倉占美團閃購GMV大約20%，是即時零售供給的重要來源閃電倉單店SKU通常為6000-7000個，利潤率與傳統(tǒng)便利店接近，回本周期一般為1-2年，綜合性閃電倉的商品結構中百貨和快消品各占比50%。相比傳統(tǒng)便利店，由于閃電倉降低了租金成本，且與便利店經(jīng)營相比能力要求差異較大，因此在即時零售業(yè)態(tài)中占比突出并且正逐步侵蝕線下便利店市場去年以來隨著閃電倉快速增長，行業(yè)呈現(xiàn)出2大特點:
1)開倉更下沉，倉型更多樣。開倉紅利由高線城市向下沉市場轉移，以大貨盤為主的綜合全品類倉型仍為便利店閃電倉主流趨勢，但垂類倉也開始涌現(xiàn)，包括美妝、數(shù)碼、母嬰寵物用品、服飾等。其中，美妝閃電倉Joyeux已悅通過“中心倉+前置倉”模式，將單倉面積壓縮至80平米，SKU超3000個，單店月盈利超1萬，年GMV達8000萬。數(shù)碼閃電倉龍頭也涌現(xiàn)出斑馬、六米、綠階等。
2)行業(yè)集中度提升:隨著玩家的快速增加，行業(yè)進入“一商多倉”連鎖時代，商家經(jīng)營模式逐漸由“松散加盟”轉變?yōu)榫哂虚L期競爭優(yōu)勢的“緊密連鎖”模式。
美團當前閃電倉數(shù)量優(yōu)勢顯著，但差距將逐漸縮小。目前美團擁有大約1.5萬綜合閃電倉，以及2萬垂類倉，而淘寶閃購則目前上線了總計約2萬+閃電倉，美團在覆蓋商家數(shù)量上的優(yōu)勢較為顯著。過往美團有大量深度合作倉，商家僅在美團獨家經(jīng)營，不入駐其它平臺，美團對深度合作商家進行補貼和扶持，如房租補貼、冷庫補貼、流量扶持、數(shù)據(jù)分析賦能等。但隨著淘寶閃購單量增加，美團的補貼和扶持收益不足以彌補淘寶帶來的增量(部分多平臺上線的店近期已能達到美團和淘寶閃購單量1:1)，越來越多的閃電倉品牌選擇開始嘗試淘寶閃購，供給門店數(shù)量的差距將逐漸縮小。
美團自有品牌松鼠便利滿足用戶“好”的需求，產(chǎn)品組合上更有優(yōu)勢。美團自有品牌松鼠便利采取加盟模式，我們預計目前已擁有約500家門店，且仍在快速增長。由于美團天然掌握不同區(qū)域商家經(jīng)營情況，松鼠便利的產(chǎn)品組合可以模仿優(yōu)秀閃電倉門店，在選品端更有優(yōu)勢。
淘寶閃購:品牌近場旗艦店，阿里式“閃電倉”。在2024年的即時電商未來商業(yè)峰會上，餓了么提出要和品牌共同探索品牌近場官方旗艦店，品牌近場官方旗艦店指品牌或品牌獨家授權代理商作為開店主體，自主運營且擁有貨權的業(yè)務模式，例如以光明乳業(yè)、衛(wèi)崗為代表的乳品企業(yè)將自營奶站轉化為前置倉，或者合作運營商將其分銷渠道轉為前置倉。截至24年末已開出超2萬家有效門店，包括蒙牛集團每日鮮語、青島啤酒、農(nóng)夫山泉、和路雪、飛利浦、R10銳澳等，并計劃在未來3年內(nèi)開出10萬家。 淘寶閃購上線后目標是首先覆蓋 200 家核心連鎖品牌，而已經(jīng)擁有線下門店資源的品牌則獲得更多曝光，目前如熱風、小米、無印良品除了上線官方旗艦店外還上線了專區(qū)。
目前仍在建設階段，1)當我們搜索“啤酒”“礦泉水”等品類時，旗艦店并未在搜索結果中獲得較高優(yōu)先級，表明旗艦店商家的廣告投放意愿弱于商超便利店，即使在搜索特定品牌時也未獲得首位推薦，但仍低于部分商超便利店，整體銷量較低(表現(xiàn)較好店鋪月銷200+，較差的僅個位數(shù)):2)相比商超便利沒有明顯的價格優(yōu)勢，且缺乏交叉銷售效應。當前品牌更傾向于將已有線下渠道線上化。不增加庫存風險的情況下進行嘗試，核心原因是用戶的即時零售習慣尚未形成，缺乏流量的情況下，品牌沒有意愿增加運營成本。因此我們認為，后續(xù)仍需平臺補貼建立用戶習慣，利用大促活動加強心智。
長期來看，平臺布局自營模式是滿足“好”和“省”需求的重要一環(huán)。第三方門店經(jīng)銷環(huán)節(jié)多，規(guī)模有限，不依賴補貼很難實現(xiàn)低價，長期來看只有通過自營對供應鏈的持續(xù)建設，才能夠最終實現(xiàn)低價，與遠場電商平臺競爭。同時自營能夠把控商品質量和售后等服務，滿足“好”的需求。
平臺布局自營模式主要有兩大優(yōu)勢:
擁有各區(qū)域的門店經(jīng)營數(shù)據(jù)，既當裁判又當選手。美團牽牛花系統(tǒng)是數(shù)字化中臺SAAS系統(tǒng)，可以支持商家同時接入餓了么、京東等多個平臺，截至2024年末已經(jīng)服務了超過6萬家門店，我們預計有65%以上閃電倉在使用該系統(tǒng)?；邶嫶蟮纳碳覕?shù)據(jù)，平臺能夠最快掌握每個區(qū)域的爆品、表現(xiàn)突出的選品模型以及定價變化，幫助旗下自營品牌如松鼠便利動態(tài)調(diào)整到SKU結構。自營/加盟模式能享受平臺資源扶持和補貼，快速搶占市場份額。以松鼠便利為例，能夠享受包括:1)營銷側專屬的營銷活動(松鼠品牌日等)以及品牌外部投放資源;2)加盟費減免(首年免費)、開店返點(3000/店)、保證金階梯優(yōu)惠等
美團:以自營+加盟模式打造自有品牌，業(yè)態(tài)豐富。目前美團旗下?lián)碛邪ㄍ狁R送酒、松鼠便利、小象超市、快樂猴等，覆蓋生鮮、酒水、商超便利等多個賽道，且規(guī)模也位居行業(yè)前列。
淘寶:自營布局有限，新零售業(yè)務僅存盒馬，
京東:自營供給豐富，通過線上+線下模式支撐門店運轉。京東旗下?lián)碛芯〇|便利店、京東酒世界、京東家電、七鮮超市等，最初作為其供應鏈能力的延伸，目前主要通過線上+線下模式支撐門店運轉。
美團自營模式逐漸成熟，擴張速度加快。1)小象超市:據(jù)雷鋒網(wǎng)數(shù)據(jù)，2024年底，小象超市在國內(nèi)開倉超 700 個今年繼續(xù)處在加速擴張階段，6月已達近千個，預計2024年GM 300億元，我們預計今年有望沖擊450億元;2)松便利:我們預計目前店倉數(shù)量約為500個，今年有望達到1000家。3)快樂猴:2025年6月2日，美團食雜零食小象部門啟動N項目(快樂猴超市)，對標盒馬NB開展線下硬折扣超市，據(jù)商業(yè)觀察家目前簽約10家店左右，2025年年內(nèi)的開店計劃則可能也在10家左右。但遠期目標規(guī)劃為1000家店。4)歪馬送酒:我們預計2024年至馬送酒GMV月30億僅5月全國就新開百家倉店，今年618全周期成交額增長超3倍。京東發(fā)力生鮮、餐飲供應鏈。1)生鮮品類:京東七鮮超市布局多年，但僅有70余家門店，25年開始加速前置倉布局6月在京津區(qū)域密集落地18家倉店:2)餐飲場景:京東首家七鮮美食MALL6月18日在哈爾濱開業(yè)，依托本地冷鏈和即時配送網(wǎng)絡，為美食城“品質外賣+堂食”的模式提供支撐。
即時零售(非餐外賣)與餐飲外賣存在諸多差異，非餐品類標準化更高(選品結構對毛利率有較大影響)、頻次更低(需要依賴高頻餐飲
外賣帶動攤薄配送成本)、運營難度更大(SKU遠大于餐飲)、訂單分布相對均衡(對平臺運力壓力相對較小)。我們預計，遠期即時零售的單均UE有望追齊餐飲，但因為單量差距，總體利潤貢獻仍與餐飲外賣有差距，1)即時零售客單價更高，遠期來看單均傭金收入高于餐飲;2)選擇自配送/第三方配送的即時零售商家比餐飲商家比例高(當前50%vs33%)，而3P模式利潤率更高。主要因為即時零售的時效性要求弱干餐飲，目即時零售揀貨時間(5min)比出餐時間短(10-15min)由于平臺側目前配送收入無法覆蓋配送成本，因此3P占比越高對利潤提振作用越大。3)即時零售對BD數(shù)量要求更低，人員成本壓力更小餐飲商家需BD高頻拜訪，處理菜單更新、活動策劃、客訴響應等事務，而商超、數(shù)碼等非餐商家SKU相對固定，連鎖商超總部統(tǒng)一談判后,BD僅需維護分店基礎運營，管理效率相對較高。